全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)分為掌控型與全能型兩種，茶行業(yè)盛行的是全能型。在強調輕資產(chǎn)，企業(yè)聚焦核心環(huán)節(jié)的今天，全產(chǎn)業(yè)鏈茶企卻擺了一個戰(zhàn)線越拉越長的“一字長蛇陣”。這一方面是行業(yè)競爭程度不夠，行業(yè)資源分散并在某種程度上呈現(xiàn)混亂造成的，品牌茶企要尋找有序的發(fā)展，必須親力親為去將上下游的所有環(huán)節(jié)打通；另一方面也是茶行業(yè)缺乏有效的資源集中整合模式造成的，導致茶行業(yè)到處是空白的市場機會，從而給企業(yè)戰(zhàn)略延伸創(chuàng)造了條件，延伸到極致就出現(xiàn)了所謂的全能型全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。

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做全產(chǎn)業(yè)鏈是行業(yè)競爭加劇的表現(xiàn)
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縱觀茶行業(yè)的發(fā)展歷程，自1984年茶葉放開市場以來，一直到2003年都是依靠茶葉批發(fā)市場走貨。之后，走出批發(fā)市場，選擇區(qū)域代理與專營店連鎖方式的逐漸增多，這是上游的生產(chǎn)者整合下游渠道資源的開始，而下游渠道商，在賺了錢后，也紛紛布局上游，這就是全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)發(fā)展雛形。

需要強調的是，在2003—2007年之間，企業(yè)布局上游，只是粗放的規(guī)模擴張，市場好做就拼命建廠，盲目上產(chǎn)能，而沒有去強調品質；整合下游，也僅僅是依靠經(jīng)銷商做市場，只要能快速走貨就行。

行業(yè)真正出現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈茶企是2008年以后的事，而企業(yè)紛紛選擇做全產(chǎn)業(yè)鏈要到2012年。這時，行業(yè)告別粗放式競爭，進入資本與專業(yè)化運作階段，選擇做品牌的企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)的打造空前重視起來，由于對上游的茶農(nóng)與原料商不信任，于是我們發(fā)現(xiàn)，茶企開始是上茶山收原料，后來就干脆自己親自建初制所收鮮葉做毛茶，從源頭上布局以解決自己的品質問題；而在下游，由于茶行業(yè)長期嚴重依賴經(jīng)銷商做市場，造成渠道合作者忠誠度低，市場缺乏深度開發(fā)，解決好上游品質問題的茶企，利用自己產(chǎn)品好銷與品牌影響優(yōu)勢，制訂了一套嚴苛的管理體系約束經(jīng)銷商，其極致就是大益的經(jīng)銷政策，在強勢的品牌下沒有實力的經(jīng)銷商往往變成大廠與大盤商布局市場的棋子，市場好做的時候可以賺點錢，市場不好做往往淪為市場深度調整的炮灰。
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稀缺性炒作主導下的全產(chǎn)業(yè)鏈
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從普洱茶興起的十余年來看，其是一個炒作主導的市場，開始是炒所有的普洱茶，即普洱茶的大盤時代，到了2007年大盤炒不動了，行業(yè)從業(yè)者就轉而尋找稀缺資源進行包裝炒作，于是古樹純料與大廠品牌貨被挖掘出來，成為炒作的標的物，通過為期數(shù)年的醞釀，終于在2011年迅速升溫，在2013年進入瘋狂。

由于，稀缺性的資源，無論是古樹茶還是大廠貨，其主要掌握在上游的茶農(nóng)、原料商與生產(chǎn)廠家手里，于是從2011年起，行業(yè)就涌現(xiàn)了一場到上游的淘金熱，本來就在上游建廠的，肯定要下血本布局茶山與生產(chǎn)基地，而以前在下游賣茶的，有實力的親自到茶山建初制所與精制廠，沒有實力的小商戶也跑到茶山打游擊收料做點春秋茶。通過為期兩三年的茶山重金布局，于是除了老牌茶企之外，茶界出現(xiàn)了一大批新銳品牌，從古茶山?jīng)_到昆明，沖到省外市場，以古純品牌的名義在全國攻城略地。而大益也沒有閑著，手捏“只要配好貨給你，你馬上就能閉著眼睛數(shù)錢”之尚方寶劍，四處攻伐，收編與收拾渠道資源，以3000多家專營店之驕人業(yè)績笑傲茶之江湖。

此輪全產(chǎn)業(yè)鏈熱潮，成也稀缺性，敗也稀缺性，在不愁賣的產(chǎn)品，價格不斷上漲的蠱惑下，創(chuàng)造了普洱茶小盤炒作時代的奇跡。但吹大的稀缺性泡沫，最終會破滅，會使得普洱茶行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈建設在一定程度上受阻，行業(yè)將尋找新的商業(yè)模式進行破局。
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行業(yè)資源集中整合難，導致全能型茶企盛行
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什么叫全產(chǎn)業(yè)鏈茶企？就是從上游的茶園、加工，到下游的品牌與渠道都玩的企業(yè)。全產(chǎn)業(yè)鏈有兩種玩法，一是企業(yè)只做高附加值的核心環(huán)節(jié)或某幾個環(huán)節(jié)，而通過輸出行業(yè)標準，尋找專業(yè)外包服務商來做其他環(huán)節(jié)，這種全產(chǎn)業(yè)鏈是指掌控意義上的。二是成為無所不能的企業(yè)，從上而下，親自操刀做所有的環(huán)節(jié)。按照現(xiàn)代專業(yè)分工以及輕資產(chǎn)的理念，做成掌控意義上的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)是最好不過的，但是茶行業(yè)盛行的是什么環(huán)節(jié)都親自做。

為什么茶企要親自做所有環(huán)節(jié)，其實是被逼的。一個企業(yè)自它誕生在茶行業(yè)那天起，無論它從上游做起，還是從下游做起，都將面臨上游的優(yōu)質茶葉資源分散難以整合，茶農(nóng)與供應商都流行短期博弈，談判困難，即便達成協(xié)議，在利益面前往往會成為一紙空文，從而使得企業(yè)不親自重金布局上游，就很難取得其拓展下游市場所需要的穩(wěn)定品質，以及性價比優(yōu)勢。

假設一個茶企布局好了上游，其又將面臨下游渠道資源混亂無序與支離破碎的問題，如果不花大力氣做渠道，要不是產(chǎn)品無法有效抵達消費者手中，要不就會把市場做爛。由于茶行業(yè)的上下游資源都非常分散與無序，也就是做下游渠道的缺乏專業(yè)的供應商，而做上游生產(chǎn)的，缺乏專業(yè)的通路合作商，迫使企業(yè)做到一定程度，都走向了全產(chǎn)業(yè)鏈的道路，唯其這樣，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)才是安全高效與可控的，才能掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈，從而實現(xiàn)我的品牌我作主，在行業(yè)攫取更多的市場份額與話語權。

全能型茶企主導全產(chǎn)業(yè)鏈，其一方面反映的是茶行業(yè)資源分散，很難集中整合的特性；另一方面也表明，茶行業(yè)無論從上游，還是到下游，競爭都不充分，存在巨大的空白市場，只要尋找到有效的全新商業(yè)模式，就可創(chuàng)造營銷奇跡，當然這種奇跡是引導行業(yè)集中化的奇跡。

我們試想一下，當上游資源出現(xiàn)了超級整合者，許多茶企整合上游的努力將變得大為艱難，從而使得其全產(chǎn)鏈建設受阻。幸運的是，截至目前，整合中低端原料的大益，其收購量只占整個普洱茶原料的十幾分之一，而矢志整合高端原料的大鱷，無論是最先進入的陳升，還是后來居上的雨林，也只能整合一小部分古茶資源。

我們再試想一下，下游的渠道目前出現(xiàn)超級整合者嗎？當大家走出批發(fā)市場去整合渠道，不外乎在商超、連鎖專營店與電商進行。商超的業(yè)績慘不忍睹，就不說了，而電商還處于無序競爭之中，要成氣侯，尚需時日，而貌似最成功的莫過于連鎖加盟體系，可惜大益開的3000家店，不過是炒作吹大的泡沫，炒作風一過，才知道大益渠道在裸泳。

由于超級整合者的難產(chǎn)，導致茶葉長期是一個充分競爭的市場，做的大也往往只占據(jù)了一小部分市場，這就給大企業(yè)、中小企業(yè)、新企業(yè)，甚至微型企業(yè)都提供了創(chuàng)建品牌之條件。這些企業(yè)做品牌做到一定程度，為深入整合行業(yè)資源，往往都會選擇全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。
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結論與展望
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1、茶企紛紛布局全產(chǎn)業(yè)鏈，是行業(yè)告別粗放，進行深耕的表現(xiàn)。

2、行業(yè)缺乏超級整合者，使得茶企很容易實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，但要將全產(chǎn)業(yè)鏈做大做強很難，因為資源往往只能得到有限的小部分整合。

3、由于行業(yè)存在小散亂的特點，委托信用機制很難建立，使得茶企在布局全產(chǎn)業(yè)鏈之時，往往選擇的不是“掌控型”，而是“全能型”，這跟強調專業(yè)分工與輕資產(chǎn)的時代背道而馳，但這也是在行業(yè)特性制約下茶企不得不做出的選擇。

4、全能型全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)布了個“一字長蛇陣”，戰(zhàn)線拉得太長其實是危險的，破陣式為，鉗頭夾尾，擊其七寸，攔腰斬斷。但由于行業(yè)各個環(huán)節(jié)的資源在很大程度上呈現(xiàn)離散分布，缺乏強有力的資源整合狙擊者，使得在未來很長一段時間，擺“一字長蛇陣”還是一個不錯的選擇。

5、茶行業(yè)也不是完全沒有集中模式，炒作就是一種非理性的資源集中模式，其能產(chǎn)生巨大的利潤，也能快速幫助茶企構建全產(chǎn)業(yè)鏈。但這種集中是暫時的，不是良性的，當炒作熱潮過去，行業(yè)將尋找可持續(xù)發(fā)展的方式以及新型商業(yè)模式來尋求破局，在此時代背景下全產(chǎn)業(yè)鏈將有新的玩法。

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